금호가 그룹 차원에서 전개하고 있는 다양한 경영 혁신 활동 중 가장 눈길을 끄는 것은 비전플라자 활동. 비전플라자 활동은 다양한 경영혁신 과제와 관련한 체계적인 변화 운동으로 경영활동에 대해 근본적인 문제의식을 갖고 이에 대한 원인을 분석하고 해결방안을 도출해 나가는 경영 혁신 프로그램이다.
경영혁신 과제는 ‘팀에 컴퓨터가 필요한데 이를 지원해달라’ ‘격주 휴무를 하는 것이 어떻겠는가’ 하는 것에서부터 ‘생산 프로세스를 효율화시키자’ ‘구매체계를 혁신하자’ 등 크고 작은 과제가 존재한다. 과제가 제안되면 해당 임원과 구성원이 모두 모여 문제를 해결한다.
사안이 클 경우에는 태스크포스팀이 만들어지고 문제를 해결하기 위해 구성원을 지정하기도 한다. 이러한 비전 플라자 활동은 미국 제너널일렉트릭(GE)의 경영혁신 기법인 워크 아웃 프로그램과 닮은 꼴이다. 98년부터 실시하고 있는 비전플라자 활동은 올해로 4년째. 중간 계층이 주도가 되어 위 아래로 확산되는 미들-업-다운 방식으로 전개되고 있는 비전플라자 활동은 단순한 일회성 행사가 아니라 모든 구성원이 참여하는 금호그룹의 문화 변혁운동으로 정착되고 있다.
회사측은 “시행 첫해인 98년에 1544건의 개선 활동으로 488억원, 99년에는 3590건의 개선활동으로 1126억원, 지난해에는 3029건의 개선활동으로 653억원의 비용 절감효과를 거두었다”고 밝혔다.
비전플라자 활동이 다른 그룹들의 유사한 활동들과 차별되는 것은 실질적인 효과를 거두며 내실있게 진행되고 있다는 것이다. 일단 과제가 정해지면 이 과제를 해결할 구성원들이 명확히 정해진다. 예를 들어 구매체계를 혁신해야겠다는 제안이 나오면 해당 임원(스폰서)과 팀리더,구성원 등 태스크포스팀(TFT)을 만든다. TFT가 만들어지면 문제점은 무엇이고,원인은 무엇인지, 해법은 어떻게 찾아야 하는지에 대해 고민하고 방법을 모색한다. 예를 들어 금호건설은 비전플라자 활동으로 구매체계를 혁신해 19억원 정도의 비용 절감 효과를 얻었다. 뿐만 아니라 금호건설의 구매 프로세스가 획기적으로 개선된 것이다.
비전플라자활동은 상하간, 부서간 구성원들이 모여 문제를 해결하려는 것이어서 이들간의 보이지 않는 벽을 허무는 역할도 하고 있다. 공급자나 고객도 비전플라자 활동에 참가해 기업과 외부 사이의 벽을 허물는 역할도 한다. 금호그룹은 이러한 비전플라자 활동의 성과물을 금호그룹내 인트라넷인 텔레피아에 올려 그 내용과 성과물을 누구나 볼 수 있도록 하여 지식경영의 토대를 만들 생각이다. 또 비전플라자 활동을 정착시키기 위해 인사제도와 연계하고 있다. 비전플라자 활동을 열심히 해야 승진할 수 있도록 제도화하고 참여도와 실적을 점수로 환산해 인사고과에 반영하는 것이다. 마스터 블랙벨트,블랙벨트,그린벨트, 화이트벨트 등으로 구분된 점수를 획득하기 위해 임원부터 말단 직원까지 노력하게 되는 것이다. 그룹은 올해부터 차장 이상 승진 대상자들에게 승진의 필수 요건으로 비전플라자 활동 사항을 규정했다.
비전플라자 활동과 더불어 금호그룹이 관심을 기울이고 있는 혁신 주제는 균형평가제(BSC:Balanced Score Card). 기존의 재무적 성과평가 중심에서 벗어나 재무,고객관계,프로세스,학습 및 성장 등을 고르게 반영하는 BSC를 도입한 것이다. 97년 말부터 1년간 BSC 도입에 대한 전파교육을 실시하고 98년 말부터 경영성과에 대한 평가 틀로 BSC를 본격 도입했다. 올해부터는 팀장급 이상에 대해서 BSC를 통해 업무 성과를 평가하고 있다. 앞으로는 정보기술(IT)을 도입해 BSC를 통한 전략적인 경영을 보다 효율화할 예정이다.
BSC가 전략 수립 및 평가의 큰 틀이며 비전플라자 활동은 BSC에 의해 도출된 전략 과제를 실천하는 역할을 한다. 금호그룹은 개인 및 팀에 대한 평가에 그치지 않고 이를 현재 16개 계열사에 대한 평가에도 활용하고 있다. BSC에 의한 평가 85%와 비전플라자 추진 성과 15%를 반영해 각 계열사를 수시로 평가하고 있는 것이다.
/ jerry@fnnews.com 김종길기자
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