“개별기업 나름대로 실행할 수 있는 경영전략을 만들어야 한다. 이는 아무리 좋은 경영전략이라 해도 실제 실행에 옮기는 조직의 역량이 미흡한 경우 성과 창출을 기대하기 어렵기 때문이다.”
LG경제연구원은 최근 ‘실행 중심의 전략 만들기’라는 보고서를 통해 기업환경이 불안해질수록 주변의 성공 사례를 접하면서 ‘자신의 기업만 낙오되는 듯한 심정’에서 자유로울 수 있는 최고경영자(CEO)는 드물다고 밝혔다. 그러나 CEO는 기업의 절실한 필요에 의해 경영기법을 도입해야지, 주위 사람들이 ‘그거 좋다더라’ ‘다른 계열사도 다 한다’는 의도에서 새로운 전략을 수립해서는 안된다고 지적했다.
연구원은 전략과정 측면에서 보면 조직의 특성과 실행력이 뒷받침되지 않는 단순한 모방은 결국 실패하게 마련이라고 강조했다.
또 연구원은 기업의 경우 인간의 기회주의적인 행동과 권력·정치·문화 등 가시적으로 파악할 수 없는 장애물들이 많기 때문에 외부에서 제시한 전략을 그대로 따라갈 수 없는 경우가 빈번하다며 마인드를 실행중심으로 바꿀 필요가 있다고 덧붙였다.
이에따라 연구원은 다음과 같이 기존의 ‘계획-실행-평가’라는 과정에서 벗어나 실행력이 강한 ‘실행-계획-평가’라는 새로운 전략형성 과정을 제시했다.
◇실행=전략의 형성은 조직의 가장 하부에서 시작된다. 거창한 전략을 수립하면 이에 걸맞은 대대적인 조직개편이 뒤따르는 모습을 자주 볼 수 있다. 그러나 실행중심의 전략에서는 조직이 항상 전략의 뒤만 따르는 것은 아니다. 오히려 조직내 경영 일선에서의 활동들이 전략수립의 가장 첫번째 단계에 위치할 수도 있다. 이는 기술변화와 같은 환경변화를 가장 잘 알 수 있는 것은 현장에 있는 사람들이며, 전략수립 과정 이전에 많은 실수와 현장에서의 경험이 반복되어 상당부문 조직 갈등이 해소될 수 있기 때문이다.
◇계획=전략적 의사 결정이나 경영전략 수립과 같이 경영현장에서 형성된 전략적 의도가 기업전략으로 인정되는 과정을 의미한다. 이 과정에서 전략수립은 기획부서나 CEO만의 역할이 아니다. 오히려 간부들의 역할은 밑에서 올라오는 전략의 흐름을 모니터링하고 권한을 부여하며 최종적으로 승인해주는 소극적인 역할에 지나지 않는다.
◇평가=하부조직 중심의 실행과 계획은 환경 대응력을 높이고 속력을 높일 수 있다는 장점이 있지만 반대로 의사결정자에게는 불가능한 상태가 될 수 있는 잠재적 위험이 존재한다. 평가는 이러한 단점을 보완하기 위한 단계로, 현장에서 제안되고 중간관리자를 거쳐 CEO에 의해 인정된 전략을 조직 전체가 공유하는 노력이 필요하다.
/ hsyang@fnnews.com 양효석기자
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