[동물반려 산업 선진국 일본을 가다] "공익 위해 다양한 영역서 함께 하는 소셜플랫폼 모델 추구"

(中) NGO 구호단체 '피스윈즈재팬'의 피스완코 프로젝트
오니시 켄스케 피스윈즈재팬 대표

【 히로시마(일본)=강규민 기자】 피스윈즈재팬의 오니시 켄스케 대표(사진)는 민간 차원에서 일본의 반려동물 구호와 보호의 기반을 닦은 대표적인 인물이다. 그는 인터뷰 내내 소셜플랫폼에 대해 강조했다.

―피스윈즈재팬에 대해 소개한다면

▲1996년에 국제긴급구호 목적으로 피스윈즈재팬을 설립했다. 20년이 넘는 기간 동안 이라크, 아프가니스탄, 가자지구 등 약 28개국에서 구호활동을 하고 있다. 그러다 NGO, 기업, 정부가 함께 연계해야 더 효율적인 구호가 가능하겠다는 생각이 들어, 각 조직을 연결하는 단체로 '재팬플랫폼'을 만들었다. 이 단체들은 주로 세계에서 활동하고, 2009년 창립한 '시빅포스'는 일본 내 구호 활동을 주로 하는 NGO다.

그 후 지난 2012년 아시아로 범위를 넓혀 6개 아시아 국가가 가입된 긴급구호플랫폼 에이팟(A-PAD)이 설립됐다.

―여러 번 강조한 소셜플랫폼 모델의 정의는

▲기본적으로 사회적인 문제 해결을 위해 언제든 참여했다가 나갈 수 있는 자유로운 공간이다. 지금까지 NGO라고 하면 정부나 기업과 같이 1대1로 관계를 맺어왔었는데, 플랫폼은 하나의 문제 해결을 위해 다양한 섹터가 참여하고 플랫폼에 안에서 의사결정도 다 함께할 수 구조를 있는 곳이라고 보면 된다. 예전에는 공익 목적이면 정부가 주로 진행했으나 요즘에는 개인도 공익을 위해 일을 할 수 있고 기업도 CSR을 통해 지원한다. 공익을 위해 다양한 영역에서 함께할 수 있다. 이런 목표들을 갖는 여러 섹터들이 함께 하는 것이 콜렉티브 임팩트(collective impact)인데 이를 제대로 효과를 내는 곳이 소셜플랫폼이라고 각한다. 새로운 형태의 민주주의라고도 본다.

―콜렉티브 임팩트는 무슨 말인가

▲사회적인 문제를 해결하기 위해 여러 섹터가 힘을 모아서 문제를 '제로'로 만드는 것을 말한다. 어떻게 하면 문제를 정말 없애버릴 수 있는지 항상 고민하게 됐다. 그동안은 'small is beautiful'이라는 생각으로 작고 아름다운 일들을 위해 노력했다. 작은 사업이라도 모델이 혁신적이고 사회를 위한 것이라면 작은 사업이라도 합격이라도 충분히 좋은 사업이라고 생각했다. 그런데 이제는 그런 것은 당연한 일이고, 앞으로는 사회적으로 임팩트를 내기 위해서는 어떤 문제를 제로로 만드는 사회적인 크기를 가져야 한다고 생각했다.

― 문제에도 굉장히 많은 부분들이 있는데 그 중에서 중점적으로 생각하는 부분이 있나

▲중앙정부나 지자체에서 버린 문제들, 해결하려고 하지 않는 문제들, 약한 입장에 있는 부분들(유기견 살처분 등)이 있다. 일본 현대예술의 경우도 마찬가지다. 미국이나 유럽 같은 경우 자질이 있는 젊은 현대예술가들을 갤러리에서 투자하고 키워줘 상생하는 구조가 있는데, 일본을 포함한 아시아에서는 팔리기 시작하는 예술가들을 발굴하는 경우가 많다. 유럽과 미국같이 미리 발굴해 투자하고 키워주는 모델이 없다고 생각해서 이런 예술섬 프로젝트를 통해 이런 부분도 풀어나가려 한다.

―예술섬에 대해 설명해달라

▲토요시마 예술섬은 피스윈즈재팬이 아닌 개인사업을 할 때 개발한 곳이다. 회사를 떠나면서 다른 이들이게 섬을 팔았으나 몇 년 후에 다시 샀다. 이 섬을 현대예술의 섬으로 할지 강아지들의 섬으로 할지 고민을 많이 했었는데 현대 예술의 섬으로 개발하기로 결정했다. 이곳을 예술작품으로 만든 공간으로 채워갈 예정이다. 능력 있지만 잘 알려지지 않은 작가들을 초청해 갤러리를 열 계획이다. 이 곳에는 슈퍼리치들이 자주 찾아오기 때문에 자질이 있는 신인 예술가들이 자기 작품을 알리는 데 예술섬이 도쿄의 갤러리보다 더 눈에 띌 것이다. 잘 유도하면 도쿄 롯폰기의 갤러리를 가지는 것보다 여기 갤러리를 잘 이용하는 게 더 나을 수도 있다는 생각을 한다.

―앞으로 역점을 두고 추진할 프로젝트가 있다면

▲피스윈즈재팬의 연간 예산이 600억원 정도인데 2000억원~3000억원까지 늘어나면 오버헤드 코스트를 통해 재단의 역할을 하고싶다. 보통 오버헤드코스트는 10%인데, 10%라도 획득을 하면 200억~300억원을 직원들의 복리후생에만 쓰는게 아니라 신규사업에 투자할 예정이다. 오버헤드코스트를 우리 조직만을 위해서 사용하고 분배를 해버리는게 아니라 이것을 사회적인 문제해결을 위해 사용한다면 훨씬 더 좋은 사이클을 가지게 되지 않을까 판단한다.

―오버헤드코스트 사용에 대한 구체적 예는.

▲소셜비즈니스 MBA 과정을 만들고 싶다. 세계적인 강사를 초빙하고 정치인이 되고자 하는 사람들이 이 코스를 밟음으로 해서 다양한 도움을 받고 충분히 좋은 능력을 가졌으면 한다.

정치인이 되지 않더라도 사회를 위해 엄청난 사업을 일으킬 수 있는 인재를 양성하고 싶다.